10 Pytań do Ping Identity CTO Patrick Harding

Patrick Harding

Imię i nazwisko: Patrick Harding

Wiek: 44

[Czytaj dalej: Jak usunąć złośliwe oprogramowanie z komputera z Windows]

Czas z firmą: 7 lat

Wykształcenie: Bachelor of Science w dziedzinie informatyki na Uniwersytecie Nowej Południowej Walii w Sydney, Australia

Siedziba firmy: Denver

Kraje działania: USA, Wielka Brytania, Japonia, Australia, Kanada, Turcja, Francja, Niemcy, Chile

Liczba pracowników ogółem: 250

Liczba pracowników, których nadzoruje CTO: 9

O firmie: Ping Identity zapewnia oprogramowanie i usługi ochrony tożsamości w chmurze ponad 800 największych firm na świecie, rządowej organizacji nacje i firmy chmurowe.

1. Gdzie rozpocząłeś swoją karierę i jakie doświadczenia doprowadziły cię do pracy, którą masz dzisiaj?

Zaczynałem jako programista w Sydney dla małej firmy programistycznej. Ta firma robiła interesy i miała biura w Londynie i Bostonie. Opracowywaliśmy oprogramowanie do przesyłania wiadomości w systemach rezerwacji lotniczych. Spędzałem sporo czasu podróżując tam, gdzie były nasze konta - Tokio, Meksyku i Niemczech. Miałem także okazję pracować w innych biurach, więc przez kilka lat pracowałem w Londynie, a w Bostonie przez kilka lat.

Będąc Australijczykiem, ludzie z college'u mają tendencję do podróżowania i zobaczenia świat, tak spleciony z podróżami, podróżami z plecakiem i zwiedzaniem świata. Spędziłem sześć miesięcy w plecaku w Indiach. To było przed telefonami komórkowymi i właśnie wtedy, gdy pojawiła się sieć. Wziąłem sześć miesięcy z siatki i wróciłem, a sieć eksplodowała.

Znalazłem się w Bostonie i zmieniłem role. Zajęło mi to bardziej zorientowane na IT środowisko. Budowałem początkową zaporę sieciową i infrastrukturę bezpieczeństwa sieci w firmie Fidelity pod koniec lat 90. To był mój pierwszy krok do robienia rzeczy związanych z bezpieczeństwem.

Wróciłem do Australii, aby żyć 18 miesięcy, w latach 1 -2000, i zakończyłem pracę w PricewaterhouseCoopers jako konsultant. Było to jedno z moich najtrudniejszych wyzwań i najdokładniejszych przebiegów nauki, ponieważ stworzyły one moją praktykę bezpieczeństwa w Internecie, która nie istniała. Przyszedłem jako ekspert do spraw merytorycznych, ale musiałem też szkolić wszystkich i wychodzić, znaleźć firmę i sprzedawać biznes. To był bardzo trudny czas, ale także ukształtował moje zorientowane na klienta umiejętności biznesowe. To naprawdę było dla mnie naprawdę korzystne, nie zdając sobie z tego sprawy.

Wyjechałem i wróciłem do Fidelity przez trzy lata, w Bostonie, i przeniosłem się na architekturę korporacyjną i bezpieczeństwo aplikacji. Zdałem sobie sprawę, że zapory nie będą spełniać potrzeb przyszłości. Zaangażowałem się w bezpieczeństwo aplikacji i to doprowadziło mnie do zabezpieczenia tożsamości, które uważałem za fundamentalne dla zabezpieczenia usług na dużą skalę. To mnie zaangażowało w Liberty Alliance i byłem tam przedstawicielem Fidelity. Zrobiłem też należytą staranność dla zespołu Fidelity Venture Capital i szukałem firm, w które warto zainwestować. To pozwoliło mi spotkać się z założycielem Ping Identity, Andre Durandem, i opuściłem Fidelity, aby zostać CTO w Ping.

2. Kto był dla ciebie wpływowym szefem i jakich lekcji nauczyli cię o zarządzaniu i przywództwie?

Jeden z najbardziej wpływowych był szefem, którego miałem w Fidelity, kolesiu o imieniu Steve MacLellan.

Opiszę mój styl zarządzania i przywództwo jako niski kontakt. Oczekuję, że ludzie, których zatrudniam, będą wyjątkowi w tym, co robią, aby móc odejść i robić rzeczy, które robią, kierując się minimalnym kierunkiem, być samostanowieni i jako taki naprawdę potrzebować tylko powrotu i interakcji ze mną, kiedy dotarłem do bloku drogowego. W ten sposób udało mi się. Opiera się na zaufaniu, ale daje wiele możliwości, aby być kreatywnym i myśleć nieszablonowo, nie będąc jednocześnie mikromanażem. Nie musiałaś raportować o każdej rzeczy, którą robiłeś. Możesz być upoważniony i masz zaufanie, aby odejść i zrobić to, co właściwe.

Niekoniecznie zdawałem sobie z tego sprawę, kiedy to się działo, ale to oznaczało, że mam poziom swobody i wzmocnienia, który pozwolił mi odejść i zrobić wiele rzeczy. Na przykład widziałem, że Fidelity miał problem z dostępem zdalnym, więc skutecznie zbudowałem i wdrożono w sieci Fidelity SSL VPN, zanim istniały. Zastąpili go zastąpieniem komercyjnie SSL VPN kilka lat później, ale ten poziom innowacji i umożliwienie jej wystąpienia było dla mnie prawdziwym odkryciem.

Zachęcam mój zespół, by wyruszył i wprowadził innowacje w ramach pewnych barier. Zespół, który mam, obejmuje zarówno biuro CTO, jak i zespół Ping Labs, więc ma to być grupa wolnomyślicieli, którzy muszą umieć myśleć strategicznie o tym, dokąd zmierzamy.

3. Jakie są największe wyzwania stojące obecnie przed CTO?

Szczerze mówiąc, to tylko szybkie tempo zmian. Tempo zmian w technologii i innowacji wydaje się tylko przyspieszać i przyspieszyło przez ostatnie 20 lat. Pozostawanie na szczycie, bez konieczności wchodzenia tak głęboko w to, jak możesz, jeśli zdecydujesz się specjalizować, jest wyzwaniem. Po prostu jest. Ciężko jest nadążyć za tymi rzeczami na poziomie szczegółowości potrzebnym do podejmowania dobrych decyzji. Musisz polegać na innych ludziach, aby pomóc im w podejmowaniu decyzji.

Nadążanie za tempem zmian jest niezwykle trudne i trudne.

4. Jaki jest dobry dzień w pracy, jak dla ciebie?

Naprawdę podoba mi się to, kiedy mam okazję zasiąść z naszymi klientami i nawiązać z nimi interakcje, zrozumieć, w jaki sposób i dlaczego korzystają z naszej technologii oraz jakie problemy nadal występują. abyśmy mogli spojrzeć na sposoby, które możemy ulepszyć i dodać wartość dla tych klientów. Są to na ogół architekci zabezpieczeń i architekci przedsiębiorstw. Mogę tam wejść i badać się z tymi facetami i zastanowić się, jakie strategiczne implikacje będą dla nas mieć.

Te opinie od klientów są po prostu świetne. Nasze wskaźniki zadowolenia klientów są tak wysokie. Nie wchodzisz tam, by rozmawiać o problemie z nami, wchodzimy tam, aby porozmawiać o kolejnym problemie, z którym nasi klienci muszą sobie poradzić i jak możemy Ci pomóc.

5. Jak scharakteryzowałbyś swój styl zarządzania?

Jest lekki, mało dotykowy, ustawia poręcze i pozwala ludziom biegać i wierzy, że wynająłeś odpowiedni typ osoby, aby odnieść sukces i robić właściwe rzeczy w interesie firmy i ich samych.

6. Jakie zalety i cechy poszukujesz u kandydatów?

Oczywiście zatrudniam dość doświadczonych ludzi. Aby odnieść sukces, biorąc pod uwagę styl zarządzania i strukturę grupy, na przykład biuro CTO Pinga znajduje się w Waltham, mamy kilka osób w Denver, ktoś inny w Vancouver, ktoś inny w Santiago, Chile, my Są bardzo rozproszone, więc muszą być bardzo niezależne, z silnymi umiejętnościami prezentacji, silnymi umiejętnościami komunikacyjnymi i niezwykle silnymi technicznie.

Musisz mieć możliwość stanięcia za swoimi punktami widzenia i obrony tych punktów widzenia, szczególnie jeśli chodzi o jak powinniśmy robić jedno nad drugim i ustalać priorytety.

Zazwyczaj zatrudniamy ludzi, których już znamy lub z którymi współpracowaliśmy. Zaprosimy ekspertów, aby przyszli i porozmawiali z moim zespołem oraz rozszerzoną wersją tego zespołu. Słuchamy ich w punktach widzenia w branży i gdzie jest to równie ważny proces wywiadu, ponieważ myślimy, że ta osoba byłaby odpowiednia dla Pinga? Były czasy, kiedy zatrudnialiśmy ludzi po tym, jak przyszli, żeby z nami porozmawiać.

To kwestia ciągłego szukania dobrych ludzi do wniesienia do organizacji, niekoniecznie dla mojego zespołu, ale także dla innych zespołów, czy to na konferencji, czy targach, zawsze szukamy. Dobrych kandydatów trudno znaleźć.

7. Jakie są twoje ulubione pytania lub techniki wywiadu, aby uzyskać informacje, które pozwolą ci stwierdzić, czy kandydat odniesie sukces w Twojej firmie? Jakie odpowiedzi dają ci czerwone flagi i sprawiają, że myślisz, że kandydat do pracy nie byłby odpowiedni?

Jedną z rzeczy, która jest bardzo trudna do zrobienia, jest opanowanie czyichś możliwości technicznych. Tam nawet samo mówienie o tym niekoniecznie doprowadzi do końca. Dla niektórych technicznych pracowników, których wysłałem do mojego zespołu laboratoryjnego, staram się wykorzystać to, co robi nasz zespół inżynierów, a to jest wykorzystanie procesu Mount Fuji, który moim zdaniem wymyślono w firmie Microsoft [przedstawiając zagadki i trudne pytania]. To może wypędzić słabych technicznie ludzi, co moim zdaniem jest niezwykle ważne, ponieważ zatrudnienie kogoś, kto nie jest odpowiednim kandydatem, może kosztować od 12 do 14 do 24 miesięcy. To po prostu okropne.

Wynajęcie kogoś do biura CTO, będziemy mieli tyle informacji na temat kanału zwrotnego na ich temat i tego, co wiemy o nich od innych ludzi, że rzeczywiście dobrze zrozumiałem, kim oni są, więc proces przesłuchania bardziej polega na sprawdzeniu, czy pasują one kulturowo do naszej grupy.

Staje się kwestią zadawania im pytań o sytuacje, w których mieli do czynienia z konfliktem, jak sobie z nim radzili, jak odnoszą sukcesy w środowisku zespołowym, gdzie zostali rzuceni w sytuacje, w których nie mieli tyle informacji, jak radzili sobie z sytuacjami, w których znaleźli się poza ich zasięgiem lub strefą komfortu.

Nie wiem wszelkie odpowiedzi, które rzucają czerwone flagi. Bardziej przypomina to odczucie, jak ta osoba reaguje i jak radzi sobie z tymi sytuacjami. Na przykład na początku mojej kariery nigdy nie wyszkoliłem nikogo w moim życiu i musiałem kiedyś zejść do Annapolis i przeszkolić 20 osób o naszym produkcie. Byłem programistą, nigdy nie wyszkoliłem nikogo, więc musiałem iść i zdobyć doświadczenie treningu. Przeszedłem przez to i było naprawdę nieprzyjemnie, ale przeszedłem i nauczyłem się tego.

8. Co jest w twojej obecnej pracy, w tej konkretnej firmie, która odróżnia ją od innych głównych stanowisk technologicznych?

Nie prowadzę naszego zespołu inżynieryjnego. Rola dyrektora ds. Technicznych Pinga jest znacznie bardziej skoncentrowana na strategii produktu i strategii klienta, o wiele bardziej wychodzącej. Naszym zadaniem jest chronić nas przed rakietami, które mogłyby pokonać firmę. Myślimy o tym od 18 do 24 miesięcy, zastanawiając się, jakie są szanse i jakie są zagrożenia.

Nasza branża stała się tak duża i zróżnicowana, że ​​rozwijała się tak szybko, że uważam za niezwykłe, że nasza firma ma zarówno CTO Office i zespół Labs, i był gotów zainwestować w to i w myśl przewodnictwa, aby upewnić się, że Ping zawsze będzie dobrze przygotowany i myśli z wyprzedzeniem. Posiadanie dziewięciu osób w zespole CTO to duża inwestycja i traktujemy to poważnie, ponieważ chcemy mieć pewność, że będziemy obsługiwać naszych klientów nie tylko dzisiaj, ale za pięć lat i 10 lat.

9. Co robisz, żeby odpocząć od gorączkowego dnia?

Wracając do domu z moimi czworgiem dzieci, nie rozwiniesz się - to po prostu stanie się bardziej gorączkowe [śmiech]. Tak więc, jeśli mam tendencję do odprężenia, to albo gra w golfa, albo tenis, aktywnie gram. Nie robię tego tak bardzo, jak bym chciał, ale tam najczęściej się rozwijam

10. Gdybyś nie wykonywał tej pracy, co byś robił?

To świetne pytanie. Czasami jesteś tak wciągnięty w to, co robisz. Kiedy byłem w Fidelity, była to naprawdę interesująca organizacja, ponieważ zainwestowała w IT, infrastrukturę i technologię w wysokości 2 lub 3 miliardów dolarów rocznie. Była możliwość zrobienia wielu rzeczy. Zawsze mówiłem, że opuszczę to środowisko tylko wtedy, gdy będę miał okazję zostać CTO w startupie, więc naprawdę robię to, co zawsze chciałem robić, być CTO w szybko rozwijającym się startupie, który robi Naprawdę, naprawdę dobrze.

Więc co będę robić dalej, ponieważ każda dobra rzecz dobiega końca. W miarę, jak moja kariera się rozwijała, a ja staję się starszy i bardziej dojrzały, będąc najmłodszym facetem, który pracuje dla mnie, część mentoringu jest naprawdę fajna. Widziałem, jak odchodzę i wykładam w środowisku kampusowym pod koniec mojej kariery. Byłby to przyjemny sposób na relaks po szybkim tempie środowiska startowego, co pozwoliłoby mi wrócić do badań i myślenia.

Po drugiej stronie mogę odejść i po prostu uczyć się jazdy na nartach i golfa przez sześć miesięcy w roku. Jeśli chcesz fantazję - to ja, grając na trasie seniorów w golfa w USA